Interkulturelles Management

Selten hat ein multinationales Unternehmen noch ein nationales Zentralmanagement. Immer mehr werden Vertreter aus wichtigen Ländern in die obersten Führungsetagen berufen. Unabhängig von den vielschichtigen Überlegungen zur Zentralisierung oder Dezentralisierung der Organisationsstruktur multinationaler Unternehmen gelten für die Personalführung einige Besonderheiten. Die Personalführung hat zu berücksichtigen, dass die Mitar-beiter der einzelnen Landesunternehmen in unterschiedlichen Gemeinschaften leben, denken und arbeiten. Sie muss auf un-terschiedliche Sitten, Gewohnheiten, Erfahrungen und Ansprü-che Rücksichten nehmen. Deshalb muss sie vom Grundsatz her dezentral ausgerichtet sein. Sinnvollerweise sollte sich deshalb der Einfluss der Zentrale auf Grundsätze der Perso-nalpolitik und damit auf Probleme beschränken, die mehrere Länder gleichzeitig betreffen. Dabei sollten Entscheidungen möglichst nach übergreifenden Gesichtspunkten dort gefällt werden, wo die größte Sachkenntnis vorhanden ist. Dabei zeichnet sich in wirtschaftlicher Hinsicht immer mehr ab, dass ein erfolgreiches Agieren im internationalen Umfeld besondere Anforderungen an die betroffenen Manager stellt. Diese Anforderungen beziehen sich dabei nicht nur auf "harte" betriebswirtschaftliche Faktoren, sondern insbesondere auf die immer wichtiger werdenden "weichen" Faktoren. Hierzu zählen vor allem die kulturellen Voraussetzungen, unter denen wirtschaftliches Handeln stattfindet. Interkultureller Personalarbeit kommt vor diesem Hintergrund zukünftig verstärkte Bedeutung zu. Die schwerpunktmäßige Behandlung wichtiger Wirtschaftsregionen im vorliegenden Band trägt diesen Überlegungen Rechnung; sie ermöglicht bei Bedarf eine intensive Auseinandersetzung mit kulturspezifischen Besonderheiten