Depuis plusieurs années, le besoin de compétitivité force les entreprises à chercher la main d'œuvre qualifiée et bon marché "là où elle se trouve", c'est-à-dire dans les pays à bas salaires et/ou peu coercitifs en matière de droit social. Cette situation a favorisé le développement de la sous-traitance à l'échelle internationale et a positionné cette dernière comme une forme d'organisation privilégiée. La sous-traitance est généralement présentée comme une relation bipartite impliquant un donneur d'ordres et un sous-traitant. Effectivement elle est supposée s'exercer entre un entrepreneur principal et un " agent extérieur " (Bernard, 1977) appelé sous-traitant. Celui-ci est censé " se substituer " à son donneur d'ordres quelles que soient les différences de ce dernier, sa situation géographique et quelles que soient ses caractéristiques professionnelles (CENAST, cité par Bernard, 1977). Cependant, la littérature ne précise pas les conditions de cette substitution notamment lorsque les deux acteurs de la sous-traitance sont de nationalité différente. Ainsi, comment, dans un environnement de plus en plus mondialisé, rassemblant des individus aux représentations culturelles différentes, la sous-traitance est-elle possible ? Comment se substituer à un étranger connaissant ses divergences de croyances et de valeurs ? Par le biais d'une méthodologie qualitative, nous nous intéresserons à un centre d'appels tunisien sous-traitant pour des multinationales françaises. Malgré leur partenariat historique, la France et la Tunisie seraient radicalement différentes de par leurs représentations culturelles. En effet, alors que la France est individualiste, caractérisée par une tendance forte à contrôler l'incertitude et une distance hiérarchique faible (El Akrémi et al, 2007 ; Hofstede, 1991, 2001), la Tunisie serait collectiviste, contrôlerait faiblement l'incertitude et se caractériserait par une forte distance hiérarchique (Ben Fadhel, 1992 ; Zghal, 1994 ; El Akrémi et al, 2007). Après avoir souligné les limites de la définition bipartite de la sous-traitance, nous montrerons qu'en réalité, celle-ci repose sur une relation quadripartite, comprenant l'entreprise principale, l'entreprise sous-traitante, le salarié sous-traitant et le client final. Nous proposerons ensuite une solution alternative aux problèmes culturels de la sous-traitance internationale : la transculturation. Effectivement, se définissant comme l'acquisition progressive de normes culturelles par des individus de culture différente, la transculturation implique un développement de compétences et peut favoriser la communication entre les acteurs dans un contexte de sous-traitance internationale de services. Sa mise en œuvre peut toutefois se révéler particulièrement difficile en raison du fait qu'elle implique pour le sous-traitant de maquiller sa culture d'origine.
