El Banco Interamericano de Desarrollo (BID, o Banco), en su Noveno Incremento General de Recursos (BID-9), se comprometió a mejorar los sistemas nacionales para aumentar su uso en los programas financiados con recursos del Banco. Este informe analiza la implementación de tal compromiso. Evalúa la Estrategia de Sistemas Nacionales desarrollada a fines de 2009 para tal propósito, la calidad de los diagnósticos fiduciarios que respaldan las oportunidades para aumentar el uso de los sistemas nacionales por parte del Banco, y los nuevos arreglos organizativos. Luego revisa los avances logrados desde fines de 2009 en la implementación de la Estrategia en las tres áreas principales de gestión financiera, adquisiciones y monitoreo y evaluación (M&E), e identifica las cuestiones principales. La Estrategia de Sistemas Nacionales es sólida y aborda de manera efectiva los principales factores que han restringido el aumento de la utilización de los sistemas nacionales en el pasado. En términos generales, el avance en la implementación de los aspectos fiduciarios de la Estrategia ha sido satisfactorio. A menudo, la utilización de los sistemas nacionales fiduciarios está restringida por la demanda -con los funcionarios públicos percibiendo los procedimientos del BID como una garantía de integridad y una forma de minimizar los riesgos de corrupción o reputación (y asimismo de limitar la exposición personal). La renuencia de algunos gobiernos a aceptar la responsabilidad de utilizar sus sistemas nacionales debería disminuir a medida que la experiencia positiva inicial continúe. A diferencia de los sistemas fiduciarios, los avances en el fortalecimiento y la promoción del uso de los sistemas nacionales de M&E en las actividades financiadas por el Banco fueron mínimos o bien muy poco relacionados con la Estrategia de Sistemas Nacionales. Las medidas adoptadas por el Banco para manejar esta importante área de trabajo deberían revisarse con el fin de lograr un liderazgo más fuerte y mayor control. Entre las distintas sugerencias, las más relevantes se refieren a la integración esencial entre la función de diagnóstico/validación de los sistemas nacionales específicos y los proyectos y demás actividades para fortalecer la gestión pública; abordar el riesgo de demoras y retrocesos; y lograr el equilibrio justo entre la autoridad rectora del Directorio y la flexibilidad de la Administración. El informe concluye subrayando la necesidad de evitar dar la impresión de que la transición hacia los sistemas nacionales es una propuesta rápida, sin costos ni riesgos -dado que se correría el riesgo de que se generen reacciones negativas e involuciones cuando la validación y subsiguiente utilización de un sistema nacional específico por parte del Banco no se vea acompañada rápidamente por mejoras en la eficiencia de los proyectos.Abstract: The Inter-American Development Bank (IDB, or Bank), in its Ninth General Capital Increase (IDB-9), committed to improve country systems in order to increase their use in programs financed by Bank resources. This report examines the implementation of that commitment. It assesses the Country Systems Strategy developed in late 2009 for that purpose, the quality of the fiduciary assessments that underpin the opportunities for increasing the use of country systems by the Bank, and the new organizational arrangements. It then reviews the progress since late 2009 in implementing the Strategy in the three main areas of financial management, procurement, and monitoring and evaluation (M&E), and identifies major issues. The Country Systems Strategy is sound and addresses effectively the main factors that have constrained the increased use of country systems in the past. Overall, progress in implementing the fiduciary aspects of the Strategy has been satisfactory. Often, the use of fiduciary country systems is demand-constrained-with government officials seeing IDB procedures as a guarantee of integrity and a way to minimize reputational or corruption risks (as well as limit personal exposure). The reluctance of some governments to accept the responsibility of relying on their national systems should lessen as the initial good experience continues. In contrast to the fiduciary systems, progress on strengthening and encouraging the use of national M&E systems in Bank-financed activities was either minimal or quite unrelated to the Country Systems Strategy. The Bank¿s arrangements for handling this important area of work ought to be reviewed for stronger leadership and clearer accountability. Among the several suggestions, the most important concern the essential integration between the function of diagnosis/validation of specific country systems, and the projects and other activities to strengthen public management; addressing the risk of slippages and reversals; and achieving the right balance between the Board's governing authority and Management¿s flexibility. The report concludes by underlining the need to avoid giving the impression that a move to country systems is a quick, costless, and riskless proposition¿which would risk backlash and backtracking when the validation and subsequent use by the Bank of a particular national system is not accompanied in a very short time by improvements in project efficiency.
